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                                  老板们应该懂得功成身退

                                  英国《金融时报》不久前报道了雷诺-日产-三菱(Renault-Nissan-Mitsubishi)汽车制造联盟的老板卡洛斯•戈恩(Carlos Ghosn)的倒台,报道中的一句话引起了我的注意。在日产的“企业文化中,没人可以提出任何异议或者说‘不’”。人们不批评戈恩,因为他们怕被报复。

                                  这些论述来自一份日产内部治理调查,但几乎所有企业都符合这些论述。企业不是民主国家。虽然每个组织都或多或少允许言论自由,但总有一些不能跨越的界限。批评首席执行官通常就是其中之一。

                                  就确保企业不失控而言,这引发了一个问题。企业就像家庭;只有内部人员才真正清楚发生了什么。外部人士——股市分析师、投资者、媒体甚至董事会——可能会尽力探寻,但很少能得知实情。真正知情的员工受到严格约束。他们不想丢了饭碗或者搭上自己的晋升机会。

                                  那些告密者往往要付出惨重的代价:他们不受重用、被排挤、被解雇,鲜有人因为自己的勇敢获得回报。

                                  我们还不清楚日产究竟发生了什么。前年戈恩在东京被捕。他后来获准以1350万美元保释,并面临少报8000多万美元(原文如此)薪资及滥用公司资产的指控。戈恩否认了所有指控。

                                  看起来,日本的高管们也在戈恩的倒台中发挥了作用。这些高管认为戈恩试图推动让法国接管这个汽车制造联盟,并为此感到愤怒。他们发起了一项调查,日本检方随后介入。

                                  但我们可以从中吸取三条股东、董事、监管机构和记者经常错过的教训。

                                  首先,要谨慎地看待公司以往的奇迹。许多明星首席执行官都有过丰功伟绩。戈恩的成就无疑是令人瞩目的。作为一名在日本的外籍老板,他取得了成功——他救日产于危难,也是他管理着一个看起来不太可能的法日汽车制造联盟。

                                  但往日的辉煌并不能作为未来成功的指南。事实上,前者可能会破坏后者。如今,批评戈恩的人表示,即使戈恩的才能无可争辩,雷诺-日产-三菱的规模也还是过于庞大了。

                                  很少有传奇首席执行官能够保住他们的荣光。即便没有面临不当行为指控,他们的声誉通常也会在离任后黯然失色。通用电气(General Electric)的杰克•韦尔奇(Jack Welch)和英国零售商乐购(Tesco)的特里•莱希(Terry Leahy)都是如此。韦尔奇将通用电气引入金融服务领域,后来给该公司带来了损害。而莱希与许多其他英国零售商一样,本以为他能在美国取得成功。

                                  第二条教训是要警惕行为的变化、警惕自我膨胀、以及首席执行官不再关注企业基本业务的迹象。日本的日产经销商抱怨说,他们不再能像过去那样,从戈恩那里获得消息了。戈恩还开始表现得像个国家元首,他每次现身,都有助手先行下车告诉人们“董事长驾临”。

                                  很少有首席执行官走到这种地步,但许多首席执行官在多年的成功后,都变得自满、野心膨胀、越来越自命不凡,或者三者兼而有之。他们花太多时间去参加全球会谈和应酬政治人士,却很少照管生意。

                                  这就导致了第三条教训,也许也是最重要的:首席执行官的在任时间不宜过长。戈恩在2000年成为日产董事长,2005年成为雷诺的首席执行官。19年的任期太长了。

                                  英国一家领先企业的资深首席执行官最终目睹自己曾经的名誉一落千丈。离任后,他给我打了电话。他先是责备我写了一篇文章说员工们不敢接近他,随后又告诉我,他本希望在上任八年后就卸任,他认为那才是商业领袖的最理想任期。

                                  “奇迹老板”的故事可能会诱使董事会相信,成功可以延续数年,甚至几十年。这种情况太少了。对那些不懂功成身退的老板们,需要有人告诉他们,是时候走人了。

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